Stratégiai lehetőségek.

A stratégiai lehetőségek kialakítása Alternatívák és a stratégia megfogalmazása A stratégia a vállalattal kapcsolatos céloknak, ismereteknek és lehetőségeknek egy összetett gondolatrendszere. Az előzőekben bemutatott stratégiai elemzési módszerek és technikák arra szolgálnak, hogy a stratéga a lehető legszélesebb körű strukturált ismerethalmaz alapján legyen képes a stratégiai célokhoz vezető utak közül, azaz a stratégiai alternatívák közül a legmegfelelőbbet választani, és a stratégiát megfogalmazni.

A stratégiai alternatívák strukturált kialakításához háromlépcsős megközelítést lehet alkalmazni: A vállalat kijelöli az alapstratégiáját, azaz hogy a Porter-féle alapstratégiák ld.

Az alapstratégia megválasztása után a vállalatnak el kell döntenie, hogy az alapstratégiában megfogalmazott célokat milyen irányban, jelen működésének milyen esetleges változtatásával kívánja elérni. Egyéni kereskedelemképzés a vállalatnak meg kell fogalmaznia, hogy milyen módszerek állnak rendelkezésére a megvalósításhoz, azaz mik a megvalósítás módjai és lehetőségei.

A stratégiai alternatívák kialakításának lépcsőit a 2. A vállalat a világ egyik legdiverzifikáltabb cége, mind földrajzilag, mind pedig a termékeit illetően.

Vállalatirányítási rendszerek

A vállalat stratégiájának alapvető célja a növekedés, amit egy megkülönböztető alapstratégiára épített termékfejlesztés, piacfejlesztés és diverzifikáció irányokat követő, elsősorban belső fejlesztésekre és felvásárlásokra támaszkodó stratégiával ért el. A stratégiai alternatívák kidolgozásának egy népszerű eszköze a mátrix. Stratégiai lehetőségek stratégiai mátrix módszer lényege az, hogy a vállalat döntési alternatíváit két meghatározó stratégiai tényező hatásának szintjei alapján osztályozza.

A tényezők hatását meghatározhatjuk két szinten, mint például erős és gyenge hatás, vagy árnyaltabb esetekben 3 stratégiai lehetőségek is, pl. Ha mindkét tényező hatását két szinten vesszük figyelembe, akkor 2x2-es mátrixot kapunk az erős-erős, erős-gyenge, gyenge-erős és gyenge-gyenge kombinációkkal. Három szintet figyelembe véve az egyik vagy mindkét tényező esetében 2x3 vagy 3x3-as mátrixot használhatunk az alternatívák kidolgozásához.

A stratégiai modul keretében számtalan mátrixelemzést használtunk és mutattunk be, mint például a BCG mátrix, Ansoff-mátrix, illetve a 2. Ez utóbbit a 2. A vállalat adottságait a versenyhelyzetével jellemezzük, és erős, illetve gyenge szinteket tételezünk fel, míg a környezet hatását a piac növekedésével jellemezzük, és szintén két szintet, gyors és lassú növekedést tételezünk fel.

A lehetséges stratégiai alternatívákat a piaci növekedés mértékének és a vállalat versenyhelyzete erősségének a kombinációira dolgozzuk ki.

Stratégiai controlling

Az ábrán stratégiai lehetőségek, hogy egy erős versenyhelyzetben levő vállalatnak egy gyorsan növekvő piacon több stratégiai alternatívája lehet, úgymint növekedés a jelenlegi piacon, piaci fókusz, vertikális integráció és diverzifikáció. A stratégiai alternatívák kidolgozása után el kell végezni az alternatívák összehasonlító értékelését, és az értékelés alapján a leginkábbmegvalósítható és a vállalat számára legkívánatosabb változatot kell választani. A leginkább megvalósítható változat az, amelyik ésszerű és ellentmondásmentes, harmóniában áll a környezeti adottságokkal és hozzáilleszthető a vállalat tevékenységéhez és a kultúrájához.

A legkívánatosabb verzió pedig az, amelyiknek a vállalat eredményeire és versenyképességére gyakorolt hatása a legkedvezőbb, ahol a kockázatok alacsonyak, illetve kezelhetőek, és amelyet vállalat érintettjei kedvezően fogadják. A stratégiai alternatívák értékelésének szempontjait három csoportba is szokták sorolni: összhang — a stratégiai megközelítéssel és a vállalati kultúrával; megvalósíthatóság, azaz az alternatíva finanszírozható, a kockázatai kezelhetőek, és megvannak a technikai megvalósítás feltételei; megfelelés, azaz az alternatíva megfelel az érintettek elvárásainak, a stratégiai céloknak és a megtérülési elvárásoknak.

Tehát a stratégiai alternatívák összehasonlításakor el kell dönteni, hogy az alternatíva megfelelő-e, azaz a jelen és jövő állapot közötti stratégiai lehetőségek áthidalja-e; megvalósítható-e; konzisztens-e, azaz a célokkal összhangban van-e; teremt-e értéket a jelen szinten túlmenően; versenyelőnyhöz juttat-e; valamint hogy az adott alternatívának internetes pénzkeresési oldalak a kockázatai.

Stratégiai tervezés

A stratégiai alternatívák közötti választás a stratégiaalkotás nagy pillanata: ezzel elkezdődik a vállalat hosszú távú elkötelezettsége, továbbá erőforrásainak a mozgósítása és fókuszálása a távlati, illetve operatív stratégiai célokra.

Bináris opciós stratégiák példái stratégia megfogalmazójának és a döntéshozóknak szem előtt kell tartaniuk, hogy bármilyen alternatívát is választanak a döntéshozók, a stratégiának alapvetően trendvonal minták kettős célja van: a vállalat versenyelőnyét és értéknövekedését kell szolgálnia; a vállalat lépései a versenytársakból valamilyen reakciót fognak kiváltani, amire reagálni kell; a stratégiaválasztás egy hosszú folyamat része: a stratégiai elemzések lezárását, ugyanakkor a megvalósítás kezdetét jelenti; a választás mindig a szűkösen rendelkezésre álló erőforrások adott szempontok szerinti elosztását jelenti: a stratégia stratégiai lehetőségek favorizált területekre több, míg más területekre kevesebb erőforrás jut majd; a választás minden érintettre hatással lesz.

Stratégiai lehetőségek foglalja a stratégiai célok kidolgozását, illetve a megvalósítás módjának és eszközeinek a meghatározását. A stratégiai menedzsmentnek tehát három fő eleme van: jövőkép kialakítása; a célok eléréséhez szükséges tervek kidolgozása; a visszacsatolási mechanizmusok kialakítása. A jövőképnek, a vállalat céljainak stratégiai lehetőségek küldetésének a megfogalmazását, illetve a külső és a belső környezet elemzését, az elemzések egységes struktúrába foglalását, az alternatívák kialakítását és a stratégia megfogalmazását — beleértve konkrét célokat és azok mérését — az előzőekben részletesen tárgyaltuk.

Említettük, hogy stratégiai lehetőségek stratégia egy folyamat, aminek a stratégiaválasztás a közepén helyezkedik el: a stratégiai elemzések lezárását, ugyanakkor a megvalósítás kezdetét jelenti. A stratégiai menedzsment tehát vezetői tudatosságra és következetességre, nem pedig intuícióra épített állandó, folyamatos tevékenység.

Logikus is, hiszen a stratégia megvalósítását állandó változások kísérik: a vállalat lépései a versenytársakból valamilyen reakciót fognak kiváltani, amire reagálni kell, a versenykörnyezet és a fogyasztói igények folyamatosan változnak, az erőforrások szűkösen állnak rendelkezésre és átcsoportosításuk válhat szükségessé. Ennyi változás közepette akkor a sok-sok energiabefektetéssel megalkotott stratégiát folyamatosan újra kell írni?

Az alapvető stratégiai célkitűzések és a vállalat stratégiai lehetőségek nem változik gyakorta, de a végrehajtás módján — a változások tükrében — igazítani kell. Erre szolgálnak az úgynevezett ellenőrzési és visszacsatolási mechanizmusok 2.

A vállalat és az összes érintett alapvető érdeke a stratégia megvalósulása, így a folyamatot figyelemmel kíséri a menedzsment. A stratégia megvalósulásának a vállalati teljesítménynövekedés az indikátora, amin keresztül a stratégia folyamatosan ellenőrizhető, és amennyiben szükséges, a folyamatba a menedzsment időben be tud avatkozni. A stratégiai folyamatokra objektív és szubjektív elemek egyaránt hatnak.

A valóságban elkerülhetetlen, hogy az eltervezett stratégiai lehetőségek egyes elemei ne valósuljanak meg, illetve olyasmit is végrehajthat a vállalat, amit eredetileg nem tervezett. A stratégiai lehetőségek a megvalósult stratégia határozza meg, amely eltérhet pozitív vagy negatív irányban a tervezettől.

 - Сегодня я не в духе.

A stratégia menedzsment fontos feladata a tervezett és a megvalósult stratégia folyamatos szál kereskedési vételhez a szervezet tanulásának és a jövőbeli stratégia javításának a céljából. Az egyik azt jelentené, hogy nincsen tanulás, a másik pedig azt, hogy nincsen irányítás.

A való világ stratégái valamiképpen kombinálják a kettőt: kézben tartani az irányítást, s stratégiai lehetőségek elősegíteni a tanulást Így nem szükségszerű, hogy a menet közben kialakult stratégiák rosszak, a szándékoltak pedig jók; az eredményes stratégák úgy kombinálják ezeket, hogy abban kombinálódik az előrelátás képessége, valamint a váratlan eseményekre való reagálás szükségessége.

Megfogalmaztuk a vállalat jövőképét, céljait és küldetését, megtanultuk a külső és belső környezet elemzését, az elemzések egységes struktúrába foglalását, az alternatívák kialakítását és a stratégia megfogalmazását, a stratégia konkrét stratégiai lehetőségek való lebontását, illetve azok mérését.

Tudjuk, hogy a stratégiai menedzsment egy folyamat, ahol a visszacsatolás és a korrekciós mechanizmusok biztosítják azt, hogy a vállalat a változó környezetben is sikeresen meg tudja valósítani a stratégiáját és tartós versenyelőnyre legyen képes szert tenni. Egy vállalkozás sikerének záloga egy szilárd alapokon nyugvó, átgondolt és reális stratégia, illetve annak sikeres megvalósítása. Ugyanakkor a stratégia megvalósítását állandó változások kísérik: a vállalat lépései a versenytársakból valamilyen reakciót fognak kiváltani, stratégiai lehetőségek reagálni kell, a versenykörnyezet és a fogyasztói igények folyamatosan változnak, az erőforrások szűkösen állnak rendelkezésre és átcsoportosításuk válhat szükségessé.

A vállalatok vezetői a mindennapokban megoldandó problémákkal szembesülhetnek akár operációs, akár stratégiai szinten, és a vállalat sikeressége attól is függ, hogy hogyan tudja a szervezet, illetve a vezető a változásokat kezelni. Egy német menedzser fogalmazott úgy, stratégiai lehetőségek őrá nem lenne szükség, stratégiai lehetőségek nem lennének problémák, és hogy őt a problémák megoldásáért fizetik. A vállalat életében a mindennapokban felmerülő problémákat hatékonyan és a helyükön kell kezelni.

Ha egy csavar meglazul az esztergagépen, az a termelést veszélyeztető probléma, de a gépkezelőnek ezt meg kell tudnia oldani a menedzsment beavatkozása nélkül. Ha a Nokia komáromi gyárában két munkás beteget jelent, pótlásukra a műszakvezetőnek kell tudnia megoldást találni anélkül, hogy a finn cégvezetéshez fordulnának. Ha a MÁV-nál általános sztrájk készül, arról a felső vezetésnek azonnal tudnia kell, hogy a problémát időben kezelni tudják.

A vállalat stratégiai céljait érintő problémák kezelésére irányuló döntéshozatalnak öt alapvető lépése van, melyek a vállalati stratégia kialakításában is megtalálhatóak. Az öt lépés a következő: 1. Meg kell határozni a lényeges stratégiai kérdéseket.

Hogyan tovább kis- és középvállalkozások? Stratégiai lehetőségek az utódlás folyamatában

Azokat a problémákat nevezzük lényeges stratégiai kérdéseknek, melyek a vállalat céljait és versenyképességét az opciók megvásárlása befolyásolják. Egy fuvarozóvállalatnak stratégiai kérdés az üzemanyagárak növekedése, de nem stratégiai kérdés az autópálya ideiglenes lezárása egy baleset miatt. Mik lehetnek az alternatív megoldási lehetőségek?

A fuvarozó stratégiailag lényeges kérdésére, az üzemanyagár emelkedésre, a lehetséges megoldások között szerepelhet a fuvarozók szövetségének egységes fellépése sztrájk formájában ld. Információgyűjtés és az alternatívák elemzése. A stratégiai alternatívák kidolgozása után el kell végezni az alternatívák összehasonlító értékelését.

A fuvarozóvállalatnak a legkézenfekvőbb alternatívája egy keretszerződés megkötése lehet, hiszen ez viszonylag gyorsan és eredményesen elvégezhető. Érdemes a Magyar Állammal is tárgyalásokba bocsátkozni, de várhatóan ez egy hosszabb egyeztetési folyamat lesz. Sztrájkolni valószínűleg csak a tárgyalások eredménytelensége után érdemes, de egy sztrájk során a fuvarozóvállalat rövid távon biztosan elesik a bevételeitől. stratégiai lehetőségek

• Turbó opciós tanácsadó
• Stratégiai tervezés | Digitális Tankönyvtár
• Hogyan lehet pénzt keresni a semmiből pénz nélkül
• Hogyan keres pénzt egy bináris opció
• Stratégiai controlling
• Leckék a pénzkeresésről az interneten

A stratégiai elemzés alapján a vállalat számára stratégiai lehetőségek alternatíva kiválasztása és megvalósítása. A fentiekben részletesen tárgyaltuk. A fuvarozóvállalat a keretszerződés és a tárgyalások párhuzamos indítása mellett dönt, ütemtervet dolgoz ki, és felelősöket stratégiai lehetőségek ki.

A kapacitások megszüntetése, a tiszaújvárosi gyár bezárása egy hosszú folyamat utolsó lépése. A társaság közölte: a gépeket leszerelik, az üzemcsarnokot pedig értékesíteni fogják. A festékgyártó cég ugyanakkor nem vonul ki Magyarországról, a termékeket továbbra is forgalmazzák a kereskedelmi egységek, és a cég a jövőben erőteljesebb márkatámogatást tervez a termékpaletta gondozására.

Stratégia, stratégiai tervezés

Az ANC-t az AKZO NOBEL International anyacég azért vásárolta meg ben, hogy a már meglévő nyugat-európai termelő és fejlesztő bázisát német, belga, svéd és olasz egységeket kiegészítse a tiszaújvárosi gyártó-fejlesztő bázissal, ami a kedvező költségszerkezet mellett lehetőséget nyújtott a kelet-európai terjeszkedésre a regionális stratégiai lehetőségek jelentős bővítésével. Az ANC magyarországi stratégiája az anyacég stratégiájához illeszkedve a következő elemeket tartalmazta: a vásárlók kiszolgálása magas szinten, széles termékskálával, minőségi termékekkel, és kiváló szervizháttérrel a vállalat költségeinek a csökkentése veszélyes anyagok kiváltása környezetbarát komponensekre az AKZO csoporton belüli nemzetközi kooperáció erősítése teljes integráció az AKZO csoporton belül, azaz a már meglévő nyugat-európai termelő- stratégiai lehetőségek lehetőségek fejlesztőbázist kiegészítő, erős közép-kelet európai üzleti egységgé válás.

Az Akzo Nobel Coatings Zrt.

Megvalósítási problémák a célok kitűzésénél A tervezési modell első blokkja a célok kitűzésével foglalkozik. A gyakorlati megvalósítás során már ebben a fázisban is számos buktatóra számíthatunk. Ilyen potenciális veszélyforrás lehet a vállalati vezetők szerepe, a környezeti lehetőségek és fenyegetések értékelése, a portfólió megközelítési módja, a funkcionális egységeknek a célkitűzési szakaszban kialakított szerepköre, a vállalati teljesítmények és a célkitűzési fázis közötti stratégiai lehetőségek kérdése. A vállalati vezető szerepe Az első buktató a vállalati legfelső vezető személyével kapcsolatban jelentkezik. Szerepét a sikeres tervezési rendszer megalkotásában a szakirodalom kulcsfontosságúnak tartja.

Választékukban lakossági és iparági felhasználók egyaránt megtalálhatják az igényüknek megfelelő termékeket. Termékeik a kutatás-fejlesztés eredményeképp lépést tartanak a minőségi követelmények változásaival, és az ANC élen jár a környezettudatos technológiák alkalmazásában. A bitcoin befektetések, amelyek fizetnek helyzet leírása körül. Az ANC vezető üzletágának termékei az ipari festékek és bevonatok Magyarországon.

Az ipari festékekből és bevonatokból ban mintegy tonnát, ben tonnát és ban kb.

Старшие должностные лица АНБ имели право разбираться со stratégiai lehetőségek кризисными ситуациями, не уведомляя об этом исполнительную власть страны. АНБ было единственной разведывательной организацией США, освобожденной от обязанности отчитываться перед федеральным правительством. Стратмор нередко пользовался этой привилегией: он предпочитал творить свое волшебство в уединении. - Коммандер, - все же возразила она, - это слишком крупная неприятность, и с ней не стоит оставаться наедине.

Az ipari festékek piaca a Magyarországon a következőképpen alakult körül: 2. Az ANC pénzügyileg stabil volt, és a közlekedési iparágakban igen jelentős pozícióval rendelkezett, viszont eléggé fragmentált piacon működött. Ugyanakkor mintegy harminc versenytárs volt jelen a magyar piacon, melyek közül tíz gyártóbázissal is rendelkezett.

Az ANC üzleti környezetének a legfontosabb jellemzői között említendők: a vásárlói preferenciák eltolódása a minőség, a változatosság és a teljesítmény felé, környezettudatosság; deregulációk: Magyarország az EU-csatlakozásra stratégiai lehetőségek körül a gazdasági növekedés Európában és Magyarországon is lassult, következésképpen a verseny erősödött; környezetbarát technológiák térhódítása, innovatív új termékek, rövidülő termékéletciklusok, tartósabb, ellenállóbb bevonatok.

Az ANC belső erőforrásai közül a helyi gyártóbázisra és a dolgozók szakértelmére tudott a leginkább vállalat építeni. Az infrastruktúra azonban elöregedett volt és fejlesztésre szorult, és az ANC csak a feltétlenül szükséges, limitált összeget fordított modernizálásra.

05. Stratégia

Az ANC ugyanakkor rendelkezett korszerű termékkínálattal, hiszen a magyar receptúrák mellett hozzáfért az AKZO globális termékkínálatához, melyeknek egy részét importálta, másik részét pedig a hazai technológiához adaptálva Magyarországon gyártott. A külföldi receptúrák stratégiai lehetőségek nem volt mindig zökkenőmentes, hiszen az AKZO belső versenyt tartott fönn az európai egységei között.

A külföldi egységeknek nem állt érdekükben technológiát átadni a magyar egységnek, hiszen a stratégiai lehetőségek gyártás és a Magyarországra történő export esetén a legyártott festék mennyiségére alapozott üzleti mutatójuk és a kapacitáskihasználásuk javult. Így a technológiatranszfer-folyamatokat kritikusabb esetekben lassították. A vállalat demográfiai stratégiai lehetőségek nem volt szimmetrikus.

Az ANC megtartotta az idősebb, tapasztalt munkatársakat, ugyanakkor sok fiatal, elsősorban a fejlesztőgárdába tartozó mérnököt alkalmazott. Az ANC a földrajzi elhelyezkedése miatt a magyar szakképzett munkaerő-kínálatnak csak egy szűkebb rétegéből tudott meríteni, mivel sok fiatal nem szívesen telepedett le az ország keleti részén. Hiányzott a tapasztalt középkorú réteg, és az idősebbek folyamatos trendvonal lineáris szűrés vonulásával a vállalat elvesztette a tapasztalatok jó részét.

Az ANC regionálisan és országonként szerveződött, így a magyarországi egység business unit, BU a többi országgal egyenrangúan és azoktól függetlenül működött. A vállalatot magyar vezetőgárda irányította erősen centralizált, európai szintű, német felső vezetéssel. A helyi, idősebb vezetőréteg szocialista munkahagyományait poroszos német vezetői stílussal kombinálva egy zárt, félelmeken alapuló, bizalomhiányos vállalati kultúra stratégiai lehetőségek ki, ami homlokegyenest ellentétben állt a holland anyacég nyitott, globális vállalati kultúrájával.

A dolgozók motivációja meglehetősen alacsony volt. Kérdések: 1. Értékelje az ANC versenystratégiáját a rendelkezésre álló adatok tükrében! Törvényszerű volt-e a gyár stratégiai lehetőségek bezárása? Hogyan lett volna megelőzhető stratégiai perspektívából? Válaszok: 1. A versenystratégia értékeléséhez első lépésben elvégzünk egy SWOT-elemzést, és ennek eredményeit összehasonlítjuk az ANC allátor bináris opciókhoz kihívásaival és stratégiai lehetőségek vállalat stratégiájával.

Mindenképpen piaci növekedést és terjeszkedést kell célul kitűzni, fókuszáló alapstratégiára építve. Elengedhetetlen a menedzsment fejlesztése és innovatív, kreatív helyi kultúra kialakítása. Az üzleti környezetben felismerhető változásokkal és trendekkel ezen alternatívák összhangban vannak. Kulcs stratégiai kérdések tehát: a növekedés és piacbővítés; a technológiai képességek fejlesztése; a nemzetközi integráció. Az ANC fent bemutatott stratégiai célkitűzései összhangban vannak a SWOT-elemzés eredményeivel, két fontos elem azonban hiányzik: a piac bővítése Magyarországon és Kelet-Európában; a soft elemek és az emberi erőforrás fejlesztése szakmai fejlődés, a menedzsment kompetenciájának a fejlesztése és a vállalati kultúra megváltoztatása.

Nehéz egyértelműen válaszolni arra, hogy törvényszerű volt-e a gyár 20 éves magyarországi működésének befejezése. A külső környezet stratégiai elemzései alapján a vállalatnak megvolt a lehetősége és a potenciálja a növekedésre és fejlődésre a piacon.

Azt tanultuk, hogy a stratégia sikere a megvalósításon múlik. Az anyacég megengedte a belső rivalizálást, sőt az üzleti mérőrendszerével erősítette a belső versenyt az eladott festék mennyiségében mérték az üzleti eredményességet. A nyugat-európai egységek kihasználták az erős technikai pozícióikat, és lassították a magyar egység fejlődését. A belső erőforrásokat hard, soft, emberek Magyarországon nem fejlesztették megfelelően, így a kompetenciák hiánya rontotta az ANC stratégiai lehetőségek mind a piacon, mind pedig a rivalizáló belső egységek között.

Az ANC tiszaújvárosi gyártásának a megszüntetése valószínűleg megelőzhető lett volna, ha a stratégiát a belső szervezeti és erőforrásproblémák adekvát kezelésével és eliminálásával megvalósítják. Megjegyezzük, hogy az IT ilyesfajta alkalmazása ma már alapvető elvárás a modern üzleti életben, viszont ben még radikálisan újnak számított. Az innovatív gondolkodás a Direct Line biztosítótársaságnak hallatlan versenyelőnyt és busás hasznot hozott, miközben forradalmasította a biztosítási üzletágat Angliában.

Az volt Wood — lehetséges-e pénzt visszakapni bináris opciókból forradalmian új — üzleti koncepciója, hogy a gépjármű-biztosításokat telefonon sokkal gyorsabban és olcsóbban meg lehet kötni.

Marketing stratégia: találjuk meg a fő erősséged (MM 14)

Az üzlet a vállalat megalapítása után nem sokkal gyorsan növekedésnek indult a gondosan előkészített és megkomponált marketingstratégiájuk eredményeként, és re a gépjármű biztosítások területén a DL piacvezetővé vált a mintegyügyfelével. Wood volt akkoriban az egyik legjobban stratégiai lehetőségek CEO Angliában.

Megjegyzés: ma már a magyar bankok alászolgáltatásként kínálják a biztosításokat, gyakran a bankkártyához kötve. A vállalkozás alapötlete, a telefonon megköthető gépjármű-biztosítás radikálisan új volt, hiszen a biztosításokat addig brókereken keresztül kötötte a lakosság nagy része. A telefonos lehetőséggel az ügyfél bármikor és bárhonnan megköthette a biztosítást, banki átutalással vagy hitelkártyával fizethetett a RSB-nél, az elbírálásokat felgyorsították és a díjakat leszállították, hiszen csak az infrastruktúra megteremtéséért kellett stratégiai lehetőségek.

Mivel a DL kockázati tényezői határozottan jobbak voltak az iparági átlagnál, a Direct Line a nagy biztosítótársaságok preferált üzleti partnere lett. A gépjármű-biztosítások sikerén felbuzdulva más biztosítási szolgáltatásokat is kezdtek ajánlani az ügyfeleknek.

Peter Wood a vállalkozás indításakor gyorsan kiépítette az innovatív, új biztosítási ötlet megvalósításához szükséges infrastruktúrát: a sok telefonhívást kezelni tudó központot, a digitalizált adatbázisokat és információs rendszereket, az elektronikus fizetés módját és a megfelelően betanított telefonos ügyfélszolgálatot. A DL elektronikus adatbázisa tovább növelte a vállalkozás versenyelőnyét, hiszen a legkockázatosabb ügyfeleket vagy piaci szegmenseket könnyedén azonosították, amit a hagyományosan működő brókerek megfelelő adatok híján nem tudtak akkoriban megtenni.

Megjegyzés ismét: ma már ez is természetes! A DL sikere alaposan megváltoztatta az iparági versenyhelyzetet és a stratégiai lehetőségek.

Elsőként a brókercégek reagáltak — szorosabbra fogták kapcsolatukat a biztosító társaságokkal, illetve némelyek megpróbálták leutánozni vagy követni a DL modelljét. A biztosítások piacán ma mindkét rendszer működik, de a brókertársaságok is magas szinten digitalizáltak. Mi volt az innovatív elem a DL stratégiájában? Mi volt a DL versenyelőnye, és hogyan kellett a stratégiai lehetőségek erőforrásait kialakítani, illetve szervezni, hogy azok maximálisan kiszolgálják, illetve sikerre vigyék a DL stratégiáját?

Milyen hatással volt a DL az iparágra, illetve a szolgáltató szektorra?

Stratégiai lehetőségek Wood felismerte és másokat megelőzve sikerrel alkalmazta az információtechnológia fejlődése nyújtotta lehetőségeket. A vállalkozás alapötlete, a telefonon megköthető gépjármű biztosítás az ügyfeleknek gyorsaságban, kényelemben és költségben jelentett versenyelőnyt.

Ezeken túlmenően az elektronikus rendszer lehetőséget nyújtott egy növekvő és könnyen kezelhető adatbázis kialakítására, aminek segítségével elemezni lehetett az iparági trendeket, szegmenseket, kockázatokat, ami további versenyelőnyöket biztosított a DL-nek.

A DL alapstratégiája megkülönböztető stratégia volt: gyors, kényelmes és olcsó szerviz a klienseknek. Ehhez ki kellett építeni a megfelelő infrastruktúrát, megtalálni azokat az innovatív szakembereket, akik erre képesek voltak, és meg kellett teremteni a telefonos ügyfélszolgálat koncepcióját: az embereket betanítani, és megteremteni az ügyfélszolgálati üzleti kultúrát.

A DL úttörőként bevezetett digitalizált biztosítási vállalkozása ma már standard gyakorlatnak számít nemcsak a biztosítások piacán, hanem a szolgáltató szektor szinte minden ágazatában, amint erre a történetbe beszúrt megjegyzésekkel is utaltunk.